La rentrée constitue traditionnellement un moment de réflexion pour les hôteliers, en particulier dans les destinations touristiques et saisonnières. La période d’exploitation la plus intense touche à sa fin, les résultats de la saison commencent à être connus et les propriétaires peuvent se projeter plus précisément dans l’avenir de leur établissement.

Certains envisagent de nouveaux investissements. D’autres s’interrogent sur une transmission, une association ou une cession. De leur côté, les acquéreurs commencent déjà à préparer la saison suivante.

Les capitaux sont présents. Les projets d’exploitation le sont également. Pourtant, la rencontre entre l’offre et la demande reste souvent difficile.

La raison tient en grande partie à la coexistence de deux visions de l’hôtel qui ne se recouvrent pas toujours : celle du propriétaire patrimonial et celle de l’investisseur financier.

Certains envisagent de nouveaux investissements. D’autres s’interrogent sur une transmission, une association ou une cession. De leur côté, les acquéreurs commencent déjà à préparer la saison suivante.

Les capitaux sont présents. Les projets d’exploitation le sont également. Pourtant, la rencontre entre l’offre et la demande reste souvent difficile.

La raison tient en grande partie à la coexistence de deux visions de l’hôtel qui ne se recouvrent pas toujours : celle du propriétaire patrimonial et celle de l’investisseur financier.

Un marché actif, mais devenu très sélectif

Les chiffres ne décrivent pas un marché hôtelier à l’arrêt.

En 2025, les transactions hôtelières ont représenté 22,6 milliards d’euros en Europe, soit une progression de 30 % sur un an. Les ventes d’actifs individuels ont atteint un niveau record de 15,6 milliards d’euros. La France s’est classée au deuxième rang européen avec environ 3,5 milliards d’euros de transactions, selon HVS.

Le premier semestre 2026 marque un ralentissement, avec 9,4 milliards d’euros investis en Europe, en baisse de 10 % sur un an. Ce montant demeure néanmoins supérieur de 11 % à la moyenne des dix dernières années. La France représente toujours 14 % des volumes européens.

Le marché reste donc liquide à l’échelle globale. Mais cette liquidité est inégalement répartie. Les capitaux se concentrent sur les actifs les plus lisibles : emplacements établis, qualité immobilière, positionnement différenciant, potentiel de repositionnement et capacité à produire des résultats prévisibles.

Le constat formulé par JLL pour 2026 est révélateur : la période de reprise uniforme est terminée. Le marché entre dans une phase de « tri stratégique », au cours de laquelle les établissements disposant d’une identité forte et de leviers de création de valeur seront privilégiés.

Cela correspond à ce que nous observons dans les transactions : il existe beaucoup d’intérêt, mais nettement moins de projets capables de satisfaire simultanément les attentes du vendeur, les contraintes du financement et les objectifs de l’acquéreur.

L’attrait grandissant des exploitants pour les capitaux extérieurs

De plus en plus d’exploitants souhaitent accélérer leur développement sans immobiliser seuls l’ensemble des capitaux nécessaires.

Certains choisissent alors de formaliser un mandat de recherche hôtelier afin d’identifier un établissement correspondant précisément à leur stratégie d’exploitation et de financement.

Ils se rapprochent également de family offices, de fonds d’investissement ou de clubs deals afin d’acquérir des boutique-hôtels de 30, 40 ou 50 chambres. Pour l’hôtelier, ce modèle permet de franchir un cap, d’accéder à des actifs plus importants et de mutualiser le risque financier.

Cette démarche est parfois qualifiée d’« asset light ». Le terme doit cependant être employé avec précaution.

Dans son acception traditionnelle, le modèle asset light est celui des groupes qui développent leur réseau au moyen de contrats de franchise ou de gestion, sans détenir directement les murs des hôtels. Accor indique ainsi que 97 % de son réseau relève aujourd’hui de la franchise ou du mandat de gestion.

Lorsqu’un exploitant s’associe à des investisseurs pour acheter les murs et le fonds d’un établissement, l’actif reste bien détenu par la structure d’investissement. Le montage est surtout moins consommateur de capitaux propres pour l’exploitant. On pourrait donc plus justement parler d’un développement « capital light » ou d’une acquisition adossée à des capitaux extérieurs.

Cette distinction est importante, car elle permet de comprendre où se situe réellement le risque et ce que chaque partenaire attend de l’opération.

Le rendement demandé n’est pas seulement un rendement d’exploitation

Les objectifs de rendement avancés par certains investisseurs peuvent paraître élevés au regard de l’économie d’un hôtel indépendant.

Ils ne sont pourtant pas imaginaires. Une étude de Cushman & Wakefield faisait ressortir, pour 2025, une exigence moyenne de rendement des fonds propres de 13,6 % chez les investisseurs hôteliers interrogés. À Paris, un club deal portant sur deux boutique-hôtels représentant 89 chambres a récemment annoncé un objectif de TRI net de 10 % sur cinq ans, non garanti.

Les objectifs compris entre 10 et 15 % existent donc bien. Mais ils ne correspondent pas nécessairement au rendement annuel immédiatement produit par l’exploitation.

Un TRI de ce niveau peut intégrer plusieurs composantes :

• les distributions versées pendant la durée de détention ;

• l’amélioration du chiffre d’affaires et de la rentabilité ;

• la réduction progressive de la dette ;

• la création de valeur obtenue par les travaux ou le repositionnement ;

• et surtout, la plus-value espérée lors de la revente.

La difficulté apparaît lorsque l’objectif de rendement est appliqué à un hôtel déjà correctement exploité, acheté à sa valeur patrimoniale, sans possibilité réaliste d’augmenter fortement les prix, le taux d’occupation ou la capacité.

Dans ce cas, le business plan ne peut atteindre le rendement demandé qu’en retenant des hypothèses très volontaristes ou en réduisant le prix d’acquisition. C’est généralement à cet endroit que la discussion se bloque.

Un hôtel n’est pas uniquement un multiple d’EBITDA

Pour un propriétaire privé, la valeur de l’hôtel ne se limite pas à son résultat d’exploitation.

Elle intègre naturellement la qualité et la rareté de l’emplacement, la valeur foncière, les autorisations obtenues, le coût de remplacement de l’immeuble, les travaux réalisés et parfois plusieurs décennies de constitution patrimoniale.

L’hôtel est à la fois un outil de travail, un actif immobilier et un patrimoine transmissible.

Cette double dimension est particulièrement importante lors de la vente d’un hôtel murs et fonds, puisque la valeur immobilière et la performance de l’exploitation doivent être analysées conjointement.

L’investisseur financier raisonne différemment. Il examine les flux disponibles, les investissements à engager, la capacité d’endettement, le rendement des fonds propres et la valeur de sortie à cinq ou sept ans.

Aucune de ces deux approches n’est illégitime. Mais elles ne parlent pas spontanément le même langage.

Un propriétaire peut considérer que son hôtel vaut davantage que ce que son exploitation actuelle permet de financer. L’investisseur peut, à l’inverse, reconnaître la qualité patrimoniale du bien tout en estimant qu’elle ne produit pas le rendement attendu par ses apporteurs de capitaux.

Le problème ne réside donc pas toujours dans la valeur de l’actif. Il tient à la compatibilité entre cette valeur, son modèle d’exploitation et la durée d’investissement de l’acquéreur.

Les petits boutique-hôtels se prêtent difficilement aux recettes standardisées

Cette tension est particulièrement visible sur les établissements de 30 ou 40 chambres.

Leur taille limite les économies d’échelle. Une direction, une réception, une cuisine ou une équipe technique représentent proportionnellement un coût plus important que dans un hôtel de 100 ou 150 chambres.

Dans les destinations saisonnières, l’exploitation doit parfois produire l’essentiel de sa performance sur quelques mois. À cela peuvent s’ajouter les travaux de rénovation, les dépenses liées aux normes, le renouvellement du mobilier, le coût de la commercialisation et les commissions des plateformes de réservation.

Un investisseur ne peut donc pas transposer mécaniquement à un boutique-hôtel saisonnier les ratios d’un établissement urbain standardisé.

À l’inverse, la petite taille ne constitue pas nécessairement un handicap. Un établissement bien situé, doté d’une identité forte et capable de soutenir un prix moyen élevé peut créer une valeur importante. Mais cette création de valeur repose sur une connaissance fine de l’exploitation et du marché local. Elle ne peut pas être réduite à une formule financière reproduite d’un dossier à l’autre.

Le retour des propriétaires-exploitants est un signal

Les transactions réalisées en 2025 apportent un éclairage intéressant. Selon HVS, l’activité des fonds de private equity a diminué de 39 %, tandis que les propriétaires-exploitants et les sociétés d’investissement immobilier sont devenus les acteurs les plus actifs du marché européen.

Les propriétaires-exploitants ont également été les premiers acquéreurs nets d’actifs individuels.

Cela ne signifie pas que les fonds se retirent de l’hôtellerie. JLL prévoit au contraire une mobilisation accrue des capitaux de private equity sur les opérations de repositionnement, les portefeuilles et les actifs de qualité.

Mais tous les hôtels ne correspondent pas à ces stratégies. Les actifs de taille intermédiaire, fortement dépendants de leur exploitant ou comportant une dimension patrimoniale marquée, peuvent davantage convenir à des entrepreneurs hôteliers, à des investisseurs privés ou à des family offices disposant d’un horizon de détention plus long.

Pour débloquer les transactions, il faut identifier le bon capital

La question n’est donc pas de choisir entre une logique patrimoniale et une logique financière. Elle consiste à organiser leur rencontre.

Cela suppose d’abord de présenter chaque établissement avec le bon référentiel. Cette préparation permet notamment de mieux comprendre ce qui fonctionne et ce qui bloque dans la vente d’un boutique-hôtel, avant même sa présentation aux acquéreurs.

Un boutique-hôtel saisonnier ne doit pas être analysé comme un hôtel urbain standardisé. Un actif patrimonial ne doit pas être commercialisé uniquement sur la base d’un multiple de résultat. À l’inverse, sa qualité immobilière ne peut pas faire oublier la capacité réelle de l’exploitation à financer l’acquisition.

Il faut ensuite identifier le bon profil d’acquéreur :

• un propriétaire-exploitant recherchant un projet de long terme ;

• un family office sensible à la qualité patrimoniale ;

• un club deal acceptant une durée de détention adaptée ;

• un investisseur spécialisé dans le repositionnement ;

• ou un opérateur souhaitant exploiter l’établissement sans nécessairement en détenir l’intégralité des murs.

Certains montages peuvent également permettre de rapprocher les positions : dissociation des murs et du fonds, maintien minoritaire du cédant, crédit-vendeur, complément de prix ou association entre capital immobilier et savoir-faire hôtelier.

Ces solutions ne remplacent pas une valorisation réaliste. Elles permettent cependant d’éviter qu’un établissement de qualité soit écarté uniquement parce qu’il ne correspond pas au modèle financier initialement envisagé.

La rentrée 2026 : une période pour préparer, pas pour improviser

La fin de saison peut faire émerger de nouvelles intentions de vente. Mais une transaction hôtelière sérieuse ne se prépare pas en quelques semaines.

Les comptes doivent être retraités, les investissements futurs identifiés, la situation immobilière et juridique clarifiée et les performances replacées dans leur contexte local. Il faut également déterminer si la valeur repose principalement sur l’exploitation, sur l’immobilier ou sur une combinaison des deux.

Du côté des acquéreurs, préparer la saison suivante implique de disposer rapidement d’un projet précis, de fonds propres identifiés et d’une stratégie d’exploitation crédible.

Le marché hôtelier n’est pas dépourvu de capitaux. Il manque parfois d’un langage commun entre ceux qui ont construit un patrimoine, ceux qui souhaitent l’exploiter et ceux qui doivent rémunérer des investisseurs.

C’est probablement là que se jouera une partie du marché des prochains mois : non pas dans la recherche abstraite du rendement le plus élevé, mais dans la capacité à associer chaque hôtel au capital, à l’exploitant et à l’horizon de détention qui lui correspondent réellement.

Xavier Albérini
Fondateur de Carlton Hotelbrokers