Hoteles boutique: cuando las exigencias de rentabilidad chocan con el valor patrimonial

La vuelta de septiembre constituye tradicionalmente un momento de reflexión para los propietarios hoteleros, especialmente en los destinos turísticos y estacionales. El periodo de mayor actividad se acerca a su fin, los resultados de la temporada comienzan a conocerse y los propietarios pueden plantearse con mayor precisión el futuro de su establecimiento.

Algunos estudian nuevas inversiones. Otros se plantean una transmisión, una asociación o una venta. Por su parte, los posibles compradores ya comienzan a preparar la siguiente temporada.

Hay capital disponible. También existen numerosos proyectos de explotación. Sin embargo, el encuentro entre la oferta y la demanda sigue siendo difícil.

La razón se encuentra, en gran medida, en la coexistencia de dos visiones del hotel que no siempre coinciden: la visión patrimonial del propietario privado y la lógica de rentabilidad del inversor financiero.

Un mercado activo, pero cada vez más selectivo

Las cifras no describen un mercado hotelero paralizado.

En 2025, las transacciones hoteleras alcanzaron los 22.600 millones de euros en Europa, lo que representa un incremento interanual del 30%. Las ventas de activos individuales alcanzaron la cifra récord de 15.600 millones de euros. Según HVS, Francia se situó como el segundo mercado europeo, con aproximadamente 3.500 millones de euros en transacciones.

El primer semestre de 2026 muestra una desaceleración. La inversión europea alcanzó los 9.400 millones de euros, un 10% menos que durante el mismo periodo del año anterior. No obstante, este volumen se mantiene un 11% por encima de la media de los últimos diez años. Francia continúa representando el 14% del volumen europeo.

Por tanto, el mercado mantiene su liquidez a escala global, aunque esta se distribuye de manera desigual. El capital se concentra en los activos más fáciles de analizar: ubicaciones consolidadas, inmuebles de calidad, posicionamientos diferenciados, posibilidades creíbles de reposicionamiento y capacidad para generar resultados previsibles.

El análisis de JLL para 2026 es revelador: el periodo de recuperación generalizada ha terminado. El mercado ha entrado en una fase de selección estratégica en la que se favorecerán los establecimientos con una identidad clara y verdaderas oportunidades de creación de valor.

Esto coincide con lo que observamos en las transacciones. Existe un interés considerable, pero hay muchos menos proyectos capaces de responder simultáneamente a las expectativas del vendedor, las limitaciones de la financiación y los objetivos del comprador.

Los operadores recurren cada vez más al capital externo

Cada vez más operadores hoteleros desean acelerar su desarrollo sin inmovilizar por sí solos todo el capital necesario.

Algunos optan por formalizar un mandato de búsqueda hotelera para identificar un establecimiento que responda con precisión a su estrategia de explotación y a su estructura de financiación.

También se asocian con family offices, fondos de inversión o clubes de inversión para adquirir hoteles boutique de 30, 40 o 50 habitaciones. Para el operador, este modelo permite acceder a establecimientos de mayor tamaño, dar un nuevo impulso a su desarrollo y compartir el riesgo financiero.

Este planteamiento se califica en ocasiones como “asset light”. Sin embargo, el término debe utilizarse con precaución.

En su sentido tradicional, el modelo asset light es aquel mediante el cual un grupo hotelero desarrolla su red a través de contratos de franquicia o de gestión, sin poseer directamente los inmuebles hoteleros. Accor señala, por ejemplo, que el 97% de su red actual funciona mediante franquicias o contratos de gestión.

Cuando un operador se asocia con inversores para adquirir tanto el inmueble como el negocio hotelero, el activo continúa siendo propiedad de la estructura de inversión. El montaje reduce principalmente la cantidad de fondos propios que debe aportar el operador. Por ello, sería más preciso hablar de una estrategia de desarrollo “capital light” o de una adquisición respaldada por capital externo.

Esta distinción es importante porque permite comprender dónde se sitúa realmente el riesgo y qué espera cada socio de la operación.

La rentabilidad exigida no procede únicamente de la explotación

Los objetivos de rentabilidad de algunos inversores pueden parecer elevados en comparación con la realidad económica de un hotel independiente.

Sin embargo, estas cifras no son imaginarias. Un estudio de Cushman & Wakefield señaló para 2025 una rentabilidad media exigida sobre los fondos propios del 13,6% entre los inversores hoteleros consultados. En París, un club deal formado por dos hoteles boutique y un total de 89 habitaciones anunció recientemente un objetivo de TIR neta del 10% durante cinco años, aunque no está garantizado.

Por tanto, existen objetivos de entre el 10% y el 15%. Pero estos porcentajes no corresponden necesariamente a la rentabilidad anual generada de forma inmediata por la explotación hotelera.

Una TIR de este nivel puede combinar varios componentes:

• las distribuciones realizadas durante el periodo de tenencia;

• el aumento de los ingresos y de la rentabilidad operativa;

• la reducción progresiva de la deuda;

• el valor creado mediante las obras o el reposicionamiento;

• y, sobre todo, la plusvalía esperada en el momento de la reventa.

La dificultad aparece cuando este objetivo de rentabilidad se aplica a un hotel que ya funciona correctamente, adquirido conforme a su valor patrimonial y sin posibilidades realistas de aumentar de forma significativa los precios, la ocupación o la capacidad.

En ese caso, el plan de negocio solo puede alcanzar la rentabilidad exigida mediante hipótesis muy ambiciosas o reduciendo el precio de adquisición. Generalmente, es en este punto donde la negociación comienza a bloquearse.

Un hotel no es únicamente un múltiplo de EBITDA

Para un propietario privado, el valor del hotel no se limita a su resultado operativo.

También incorpora la calidad y la escasez de la ubicación, el valor del suelo, las autorizaciones existentes, el coste de reposición del inmueble, las inversiones realizadas y, en algunos casos, varias décadas de creación patrimonial.

Un hotel es, al mismo tiempo, una empresa, un activo inmobiliario y un patrimonio transmisible.

Esta doble dimensión resulta especialmente importante en la venta de un hotel con inmueble y negocio, ya que el valor inmobiliario y los resultados de la explotación deben analizarse conjuntamente.

El inversor financiero adopta un enfoque diferente. Su análisis se centra en los flujos disponibles, las inversiones futuras, la capacidad de endeudamiento, la rentabilidad de los fondos propios y el valor estimado de salida en un plazo de cinco o siete años.

Ninguno de estos dos enfoques es ilegítimo. Sin embargo, no hablan espontáneamente el mismo idioma.

Un propietario puede considerar que su hotel vale más de lo que sus resultados actuales permiten financiar. Por el contrario, un inversor puede reconocer la calidad patrimonial del inmueble y, al mismo tiempo, concluir que no permite alcanzar la rentabilidad exigida por sus aportantes de capital.

Por tanto, el problema no siempre reside en el valor intrínseco del activo. Se encuentra en la compatibilidad entre ese valor, su modelo de explotación y el horizonte de inversión del comprador.

Los pequeños hoteles boutique no encajan fácilmente en fórmulas estandarizadas

Esta tensión es especialmente visible en establecimientos de 30 o 40 habitaciones.

Su tamaño limita las economías de escala. La dirección, la recepción, la cocina o el equipo técnico representan proporcionalmente un coste mayor que en un hotel de 100 o 150 habitaciones.

En los destinos estacionales, el establecimiento debe generar a veces la mayor parte de sus resultados anuales durante unos pocos meses. A ello pueden añadirse las obras de reforma, las inversiones necesarias para cumplir la normativa, la renovación del mobiliario, los costes de comercialización y las comisiones de las plataformas de reservas.

Por tanto, un inversor no puede aplicar mecánicamente a un hotel boutique estacional los ratios de un establecimiento urbano estandarizado y abierto durante todo el año.

A la inversa, un número reducido de habitaciones no constituye necesariamente una desventaja. Un hotel bien situado, con una identidad diferenciada y capacidad para mantener una tarifa media elevada puede generar un valor importante. Sin embargo, esta creación de valor depende de un conocimiento preciso de la explotación y del mercado local. No puede reducirse a una fórmula financiera repetida de una adquisición a otra.

El regreso de los propietarios-operadores es una señal significativa

Las transacciones realizadas en 2025 aportan una perspectiva interesante. Según HVS, la actividad de los fondos de private equity disminuyó un 39%, mientras que los propietarios-operadores y las sociedades de inversión inmobiliaria se convirtieron en los participantes más activos del mercado europeo.

Los propietarios-operadores también fueron los mayores compradores netos de activos hoteleros individuales.

Esto no significa que los fondos de inversión se estén retirando del sector hotelero. Por el contrario, JLL prevé que el capital de private equity continúe activo en las operaciones de reposicionamiento, las ventas de carteras y los establecimientos de alta calidad.

Sin embargo, no todos los hoteles corresponden a estas estrategias. Los activos de tamaño intermedio, muy vinculados a su operador o con una dimensión patrimonial importante, pueden resultar más adecuados para empresarios hoteleros, inversores privados o family offices con horizontes de tenencia más largos.

Para desbloquear las operaciones hay que identificar el capital adecuado

La cuestión no consiste en elegir entre una lógica patrimonial y una lógica financiera, sino en conseguir que ambas puedan encontrarse.

Para ello, cada establecimiento debe presentarse utilizando el marco de análisis adecuado. Una preparación rigurosa permite comprender mejor qué funciona y qué bloquea la venta de un hotel boutique antes incluso de presentarlo a los posibles compradores.

Un hotel boutique estacional no debe analizarse como un hotel urbano estandarizado. Un activo de carácter patrimonial no debe comercializarse únicamente a partir de un múltiplo de resultados. A la inversa, la calidad del inmueble no puede hacer olvidar la capacidad real de la explotación para financiar la adquisición.

También es necesario identificar el perfil de comprador adecuado:

• un propietario-operador que busca un proyecto a largo plazo;

• un family office interesado en el valor patrimonial;

• un club deal con un periodo de tenencia adaptado;

• un inversor especializado en el reposicionamiento;

• o un operador que desea explotar el establecimiento sin poseer necesariamente la totalidad del inmueble.

Algunas estructuras también pueden ayudar a acercar las posiciones: separación del inmueble y del negocio, permanencia del vendedor como socio minoritario, financiación por parte del vendedor, complemento de precio o asociación entre capital inmobiliario y experiencia hotelera.

Estas soluciones no sustituyen una valoración realista. Sin embargo, pueden evitar que un establecimiento de calidad quede descartado únicamente porque no encaja en el modelo financiero planteado inicialmente.

Septiembre de 2026: un momento para preparar, no para improvisar

El final de la temporada puede hacer aparecer nuevas intenciones de venta. Pero una transacción hotelera seria no puede prepararse en pocas semanas.

Es necesario ajustar las cuentas, identificar las inversiones futuras, aclarar la situación jurídica e inmobiliaria y analizar los resultados dentro de su contexto local. También debe determinarse si el valor del hotel procede principalmente de la explotación, del inmueble o de una combinación de ambos.

Para los compradores, preparar la siguiente temporada implica contar rápidamente con un proyecto definido, fondos propios identificados y una estrategia de explotación creíble.

Al mercado hotelero no le falta capital. Lo que a veces le falta es un lenguaje común entre quienes han construido un patrimonio, quienes desean explotarlo y quienes deben generar rentabilidad para sus inversores.

Probablemente, una parte del mercado de los próximos meses dependerá de esta capacidad de encuentro. El objetivo no debe ser buscar la mayor rentabilidad teórica, sino asociar cada hotel con el capital, el operador y el horizonte de tenencia que realmente le correspondan.

Xavier Albérini
Fundador de Carlton Hotelbrokers